Sérendipité : Posture nécessaire du Manager

Sérendipité Intentionnelle

La sérendipité qualifie le fait de « trouver quelque chose que l’on ne cherchait pas ». Il arrive que ce soit parce que l’on cherchait autre chose, par contrainte, par accident ou maladresse, …

Les trouvailles inattendues représentent une source d’innovations au potentiel extraordinaire … à condition que l’on y soit attentif.

1               Modernité de la Sérendipité, mode ou nécessité …

La sérendipité est-elle à la mode ?

« Sérendipité » a été élu mot de l’année en 2010 par la magazine Sciences Humaines. En 2012 il entre dans le Larousse et Le Petit Robert.

Les statistiques Google montrent qu’il apparaît de plus en plus fréquemment dans les thèmes de recherche, depuis 2009. Il est récemment l’objet de livres et de conférences.

Le concept n’est pas nouveau : la découverte de l’Amérique en est une illustration célèbre (Colomb cherchait les Indes), et le mot anglais serendipity est apparu en 1758. Si, depuis peu, « sérendipité » figure dans les dictionnaires français , il est probable qu’un effet Internet n’y soit pas étranger.

Appliqué au monde de l’entreprise, ce concept, au-delà d’un effet de mode, est tout à fait actuel et se révèle particulièrement pertinent pour accompagner les postures managériales.

 Pourquoi ?

  • Parce que la sérendipité est la première source d’innovation.
  • Parce que les innovations qui en découlent offrent le plus court délai entre le démarrage de leur réalisation et l’obtention de résultats mesurables.
  • Parce que les aptitudes à mettre en avant pour bénéficier des opportunités de la sérendipité sont des qualités nécessaires dans l’environnement actuel.

2              Manager dans la complexité

« Attends-toi à l’inattendu » (Edgar Morin)

La sérendipité, c’est, par essence, la valorisation de l’inattendu.

L’économie du 21ème siècle est celle d’un monde ouvert. De ce fait, c’est l’environnement, le contexte, qui détermine la stratégie.

L’entreprise dans un environnement mouvant 

Au gré du politique, des facteurs économiques et législatifs, des modes sociologiques, de la technologie, des aléas environnementaux, une instabilité générale peut provoquer des mouvements soudains, inattendus.

Ce désordre bouscule les cycles de conception, de production et de distribution, fragilise le leadership des acteurs en présence. Générateur de contraintes nouvelles il favorise des opportunités d’innovations et de croissance. 

Dans ce cadre, les politiques de planification, fruits de maîtrise d’un ensemble de paramètres techniques, relèvent de plus en plus de l’illusion.

Penser dans la complexité.

Ce qui caractérise l’environnement des acteurs c’est la complexité.

Le manager est confronté à l’immédiateté.

Cette gestion de l’immédiateté est révélatrice de la difficulté du management à aborder l’incertain : le court terme est le temps qui permet de faire des promesses et d’en vérifier l’atteinte (les fameux objectifs). On peut ainsi tenir une prévision qui soit légitime. Au-delà, la crainte est celle d’une perte de confiance.

L’environnement du manager est inévitablement mondialisé.

L’internationalisation des échanges, non seulement marchands, l’interconnexion des cultures, les partages des savoirs, ne cessent de bousculer les habitudes, d’interroger les référentiels, et donc de multiplier les facteurs de risque et d’incertitude.

La gestion du risque

Les managers doivent répondre à une problématique de gestion des risques (menace ou opportunité ?). On peut y craindre les facteurs de fragilisation et travailler à sécuriser l’environnement. On peut, en parallèle, y déceler de nombreuses occasions de se confronter à l’innovation et au développement.

La principale caractéristique du monde auquel les managers ont à faire face, c’est l’incertitude.

« Le nouveau, c’est l’improbable » (Edgar Morin)

Manager l’incertitude : avenir de la planification et de l’innovation.

L’économie de production a besoin d’outils et de méthodes de planification. Les managers s’appuient alors sur des certitudes, un environnement solide, et rend le futur prévisible et maîtrisé. Mais dans une économie d’environnement, caractérisée par l’immédiateté, la mondialité et l’incertitude, que signifie planifier ? Quel est le rôle principal du manager ?

A défaut de planifier et de croire à un futur maitrisé, il lui faut être capable de réagir face à des futurs possibles, de s’adapter à l’inconnu et à l’imprévu, d’innover face à des aléas potentiels.

Le maître mot du management actuel est pilotage davantage que maîtrise. Les dirigeants donnent un cap, les managers gèrent le changement, au sens d’une souplesse et d’une adaptation aux aléas.

L’organisation et l’activité doivent se réinventer constamment, se régénérer : le pilotage c’est l’innovation permanente.

3              Quel management ?

Un des enjeux pour l’entreprise est de constamment devoir choisir entre des stratégies défensives et des stratégies offensives.

Déstabilisés par l’environnement et la complexité, certains prônent des stratégies (défensives) de survie. Celles-ci sont essentiellement argumentées autour de références à l’économie de production et de l’économie de marché. Elles se nourrissent de savoirs et d’expériences construites (et enseignées) dans les décennies précédentes. Elles voudraient reconstruire les conditions de la réussite entrepreneuriale et économique.

D’autres considèrent que ces futurs incertains sont le creuset de nouveaux développements, à condition de savoir les aborder, en permanence, avec le souci de l’innovation et du changement.

Face à ces enjeux de l’entreprise, il existe deux postures pour les managers et les dirigeants : celle de gestionnaire et celle d’entrepreneur. Quelques-uns, tels Janus, possèdent les deux faces. D’autres trouvent l’équilibre dans la composition de leurs équipes.

De plus en plus mis en avant, les gestionnaires ont pour cible les retours sur investissements par l’optimisation des ressources… Il leur faut, pour cela, supprimer les risques, réduire autant qu’il se peut l’incertitude et l’inconnu ou y pallier par des « solutions ». Ils sont promoteurs du changement, mais celui-ci doit être programmé, planifié, hyper organisé et administré.

Les entrepreneurs, eux, doivent être, par nature, des experts du risque et de l’inconnu. Ce sont eux qui sont porteurs des politiques innovantes, et des comportements associés.

Le rôle du dirigeant n’est pas seulement d’avoir des idées, mais de les manager. En ce sens, sa posture de créatif et ses propres idées se complètent des idées qu’il glane autour de lui. Qu’il soit ou non un créatif, ils est le révélateur, le développeur des talents et des idées.

Il s’agit donc pour lui de capter, de susciter des idées, puis de choisir, de décider…

Pour trouver au-delà de ce que l’on cherche, appréhender la sérendipité, est donc un rôle qui concerne directement le manager.

 

4              INNOVER – Oui mais, Comment ?

De l’injonction paradoxale à la saisie d’opportunité

Innovez ! Innovez !

Comme un cri de désespoir, l’incantation des pouvoirs publics est permanente. Il en va de l’avenir de l’économie, des entreprises et des emplois.

Innovons ! Innovons !

Comme un cri de ralliement, au sein des organisations, c’est une injonction de nouveauté qui résonne. Le management doit mobiliser autour de ce challenge. Quand les prix de vente sont trop élevés du fait de coûts de production incompressibles, c’est la différentiation qui permet de retrouver l’avantage concurrentiel.

Or, pour la plupart des acteurs de l’entreprise, cette demande est difficile à prendre en compte. Elle relève de que les psychologues de l’école de Palo Alto appelaient l’injonction paradoxale, ou double contrainte (de l’anglais double bind).

En effet, les managers et les chefs de projets sont pris en étau. D’une part ils ont la préoccupation de tout mettre en œuvre dans le sens de la nécessaire performance opérationnelle. D’autre part, il faudrait libérer du temps et de l’espace pour favoriser l’émergence des idées, élaborer et tester les nouveautés. Face à l’injonction paradoxale, si les deux enjeux ne sont pas tenables en même temps, le plus souvent, c’est le court terme qui l’emporte. Les rationalités économiques de production prendront le pas sur les stratégies concurrentielles de différenciation.

Face à ces blocages, il est important de constater que la plupart des innovations, et des sources de changements, ne relèvent pas de créations ex nihilo, de brillantes saillies de brainstorming.

Dans son ouvrage de référence, « Les entrepreneurs », Peter Drucker nous dit que la première source d’innovation (en nombre et en pertinence), c’est l’imprévu, l’inattendu.

C’est pourquoi il est utile de sortir de la logique de planification – qui est celle de l’injonction (souvent paradoxale) – pour se placer dans celle de la saisie d’opportunités.

De l’Innovations de rupture à une « Innovation au Quotidien »

Les appels à innover sont centrés sur la différenciation, le besoin d’avantages vis à vis de la concurrence, la conquête de nouveaux marchés.

Ainsi, l’innovation est trop souvent comprise comme une nécessaire « innovation de rupture ». Celle-ci servirait surtout la création de nouvelles offres de produits et services, et serait d’autant plus rentable qu’elle serait spectaculaire.

Mais, l’innovation et le changement, absolument nécessaires, ne sauraient se limiter à de nouveaux produits ou services, ni à de nouveaux marchés ou segments de clients. Tous les champs de l’organisation doivent être explorés. Les nouvelles idées doivent apparaître dans toutes les directions…

Trois axes de travail pour des idées neuves

Explorer Creer Decouvrir

Pour obtenir du nouveau, il est possible de prospecter les possibles selon 3 axes : créer, explorer, découvrir. Même si elles se croisent et sont complémentaires, ce sont 3 approches différentes. Ces 3 axes n’engagent pas les mêmes ressources, les mêmes méthodes.

1 – Créer

Le besoin de différenciation, de nouveautés, conduit à la recherche d’idées totalement neuves. L’outil le plus connu, même s’il n’est pas le plus pertinent, est dans doute le brainstorming.

L’idée de créer, et donc les outils et méthodes de créativité, permettraient de répondre à une demande, et de concevoir ex nihilo. Bien sûr, créativité n’est pas création, et toute imagination, même de rupture, même fulgurante, ne saurait surgir de rien. Il y a toujours un existant, une histoire, une culture, des pré requis. Mais retenons que cet axe est celui de la production d’idées totalement nouvelles.

L’innovation ne saurait se passer de toutes les ressources nécessaires à la créativité : capacités individuelles et collectives, contextes favorables. Les outils, méthodes, jeux d’équipes sont nombreux pour développer les potentiels des organisations, mais ils ont leurs limites.

2 – Explorer

Explorer, c’est chercher. Il s’agit d’un processus que l’on perçoit comme plus lent, mobilisant des ressources distinctes de celles de la créativité.

L’exploration peut se faire de deux manières :

  • en focalisant progressivement vers de plus en plus de précision, jusqu’à aboutir au résultat escompté
  • ou au contraire en élargissant la recherche aux sujets proches pour augmenter la connaissance.

Classique en entreprise, c’est le domaine de la R&D (recherche et développement). La démarche est là, calquée sur le modèle de la recherche scientifique, emprunte de rigueur, d’opiniâtreté et d’organisation.

3 – Découvrir

Découvrir révèle une approche particulière. Par définition, découvrir exige d’être réceptif à l’inattendu. Issu d’une démarche rigoureuse telle que la recherche, qu’elle soit fondamentale ou appliquée, l’attendu ne relève pas de la découverte, mais de la confirmation (d’une hypothèse, d’une conclusion). Il s’agit alors de reconnaître.

Trouver quelque chose que l’on ne connaissait pas précisément, c’est justement aller vers quelque chose d’autant plus nouveau qu’il est inattendu.

L’esprit Sérendip est donc, par rapport à ce troisième axe, la piste de travail à privilégier pour augmenter les opportunités.

Temporalité de ces 3 axes

Ainsi observés, ces trois axes se révèlent sur des temporalités différentes. La créativité est plutôt une posture ponctuelle alors que la R&D est plutôt une posture à moyen et long terme. Quand à la l’esprit Sérendip, il s’agit d’une posture de permanence, d’une attitude d’éveil au quotidien.

Pour favoriser l’innovation, chacun de ces trois axes de travail a une pertinence propre. Il convient par exemple de ne pas se limiter à l’animation de séances de créativité si le besoin est également de valoriser un effort de recherche plus rationnel et mobilisant sur une longue durée.

Quoi qu’il en soit, les axes « créer » et « explorer » se révèlent insuffisant. La création et la recherche ne devraient pas se limiter à une réponse à une demande : il s’agit de faire émerger de multiples possibles que l’esprit de découverte doit mettre en visibilité.

Ajoutons ces opportunités qui ne sont issues ni de la créativité ni de la recherche, fruits du hasard ou de la chance, que les capacités de découverte peuvent révéler.

5              De l’Esprit Sérendip à la Sérendipité Intentionnelle

Complexité et Agilité

Pour manager dans un monde complexe, il faut appréhender l’inattendu.

Apprécier l’inattendu serait même un savoir faire différenciateur et source d’avantage concurrentiel.

Face aux aléas, trop peu prévisibles ou trop nombreux pour être totalement pris en compte dans la stratégie, les postures de planification atteignent leurs limites. C’est pourquoi le management d’aujourd’hui remplace la planification par l’agilité.

Cette agilité est celle d’un « esprit Sérendip ».

La sérendipité est une posture nécessaire :

Elle permet la convergence des besoins (agilité) et des moyens (méthodes, comportements).

Elle favorise la convergence des souhaits (innovation, changements) et du possible (l’inattendu est la première source d’innovation).

Elle s’inscrit dans la logique d’un management actuel : agile, collaboratif, ouvert et à l’écoute des parties prenantes.

La sérendipité peut être volontairement provoquée

Beaucoup confondent sérendipité et hasard : la plupart des experts vous diront que pour bénéficier de sérendipité, il faut de la chance … ou qu’il suffit d’être ouvert, disponible …

Ce n’est pas faux, bien sûr. Mais c’est insuffisant. Pasteur l’a dit : « le hasard ne favorise que les esprits préparés » …

C’est pourquoi il faut s’intéresser au concept de « sérendipité intentionnelle© ».

L’expression « sérendipité intentionnelle » est un oxymore: il y a un paradoxe entre l’intentionnalité et cette sensation de hasard qui prévaut à la sérendipité : comme une volonté de prévoir l’imprévisible, une prétention à dominer l’incertain.

A partir d’une exploitation de nombreux exemples de découvertes inattendues, identifiant 6 types remarquables, nous travaillons depuis plusieurs années à la compréhension de la sérendipité. Ce travail nous a permis d’identifier de nombreux enseignements. Il nous est ainsi possible de reconnaître des facteurs clé de succès, ainsi que des freins à ce type de créativité. Ces exemples nous ont également donné l’opportunité de concevoir des outils de formation et d’accompagnement spécifiques.

L’ambition de l’approche sérendipité intentionnelle© est de permettre d’apprécier l’inattendu, de donner envie d’explorer l’inconnu.

Il s’agit de susciter l’inattendu. Il s’agit de cultiver l’étonnement, la découverte.

Des outils, nouveaux ou revisités, valorisent ces compétences, et permettent de partager au sein de l’entreprise une culture de l’innovation par découverte.

Se former à la sérendipité c’est se donner les moyens de saisir les opportunités, au fil des découvertes inattendues. Cette démarche est accessible à tous, elle sollicite les capacités de tous et intègre la dimension créativité au cœur de l’ensemble des processus.

Il existe des outils et des méthodes complémentaires des approches classiques de créativité. Ces outils nous permettent de développer des comportements managériaux personnels, d’enrichir notre style par une écoute accrue des parties prenantes, avec une attention plus particulière aux signaux faibles de promouvoir une culture de l’innovation au quotidien et d’impulser et d’animer les dynamiques du changement.

Cette expertise et ces expériences seront commentées dans un « manuel pratique de sérendipité à l’usage des managers », bientôt disponible.

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2 réflexions au sujet de « Sérendipité : Posture nécessaire du Manager »

  1. Ping : 10 raisons de cultiver la sérendipité pour innover | Innovation et Sérendipité

  2. Sujet très intéressant qui explique de nombreux « phénomènes » et surtout qui offre des clefs de réussite pour s’adapter…

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