10 raisons de cultiver la sérendipité pour innover

10 raisons de cultiver la sérendipité pour innoverLa sérendipité qualifie le fait de « trouver quelque chose que l’on ne cherchait pas ». Il arrive que ce soit parce que l’on cherchait autre chose, par contrainte, par accident ou maladresse, …

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6 types de sérendipité

La sérendipité qualifie le fait de « trouver quelque chose que l’on ne cherchait pas ». Il arrive que ce soit parce que l’on cherchait autre chose, par contrainte, par accident ou maladresse, …

Les trouvailles inattendues représentent une source d’innovations au potentiel extraordinaire … à condition que l’on y soit attentif.

Six types de sérendipité

L’observation de la sérendipité est alimentée en permanence à travers les récits d’inventeurs qui ont bénéficié de ces découvertes inattendues. Compte tenu de la richesse et de la diversité des exemples, il est nécessaire de déterminer différents types de sérendipité pour mieux les analyser.

 On pourra alors aisément se rendre compte que :

  • premièrement, la sérendipité peut se provoquer !! (c’est notre concept de « sérendipité intentionnelle©« )
  • deuxièmement, la sérendipité fait appel à de nombreuses ressources, et pas seulement la chance, la curiosité et l’ouverture comme nous le lisons trop souvent dans de nombreux articles sur le sujet.

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CELSA Entreprendre : Conversation Stratégique du 19 juin 2015

Le 19 juin, nous avons parlé sérendipité au CELSA , Mastère spécialisé CELSA Entreprendre (Innovation et création d’entreprise dans la communication et les médias)

Un résumé de l’après-midi : http://www.celsa-entreprendre.fr/2015/06/conversation-strategique-du-19-juin.html

 

Ateliers IDEES

COMMENT METTRE EN ŒUVRE UN MANAGEMENT FAVORISANT L’ÉCLOSION DES IDÉES ET L’INNOVATION AU QUOTIDIEN ?

Présentation/découverte des concepts de Sérendipité Intentionnelle©, et des outils et méthodes associés.

A l’issue de cette présentation, nous proposons de rejoindre un de nos groupes de formation. Ces groupes fermés, de 6 personnes minimum à 10 personnes maximum, apprennent la démarche et les outils du « Coaching de Sérendipité© » de façon intégrative en les appliquant sur leurs propres cas pratiques. Le 1er module de cette formation se déroule sur 3 jours à raison d’un jour par mois (planification en fonction des participants). Ces formations sont proposées à Angers, Nantes et La Roche sur Yon.

Formations assurées par Jean-Yves GERMAIN et Philippe CASTAN

Contactez nous :

Biomimétisme : quand le dindon inspire un detecteur chimique portable

La nature est riche d’exemples qui inspirent les innovations.

Parmi les nombreux exemples de découvertes par sérendipité nous retrouvons les apports du biomimétisme : le Velcro®, la surface des ailes d’avion, etc … (un article et quelques exemples ici).

Une nouvelle illustration vient de nous en être apportée par des chercheurs, cités dans cet article du journal lepoint.fr :

« Quand le dindon inspire un détecteur chimique portable.

Des chercheurs se sont inspirés du dindon et de la faculté de sa peau à changer de couleur pour créer un détecteur capable de signaler la présence de substances chimiques dangereuses dans l’air à l’aide d’un simple téléphone portable.

« Dans notre laboratoire, nous étudions comment la lumière est créée et change de nature, et ensuite nous utilisons ce que nous apprenons pour fabriquer de nouveaux appareils », résume Seung-Wuk Lee, qui enseigne la bio-ingénierie à l’Université de Californie, à Berkeley (USA).

Et curieusement, le scientifique s’est intéressé aux propriétés physiques de la dinde, plat de fête traditionnel aux Etats-Unis.

« Oiseau aux sept visages »

Il s’avère que la peau du dindon est capable de passer du rouge au bleu et du bleu au blanc grâce à des « paquets » de collagène (protéine fibreuse, la plus répandue dans le règne animal) parsemés de vaisseaux sanguins très denses. Une caractéristique qui lui vaut son nom d' »oiseau aux sept visages » en coréen et en japonais.

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Sérendipité et Recherche …

Les difficultés de Sanofi seraient dues à un manque de sérendipité …

Je vous invite à découvrir et lire le très intéressant article de Pierre Allain, médecin, sur le site Pharmacorama : http://www.pharmacorama.com/ezine/20121020111537.php

Merci à Claude Monneret qui me l’a signalé.

Avec son confrère Claude Bohuon, Claude Monneret , docteur es-sciences et membre de l’académie de pharmacie, à publié aux éditions EDP sciences, un livre intitulé « Fabuleux hasards: histoire de la découverte de médicaments » (une trentaine) qui relate comment innovation thérapeutique et sérendipité ont été étroitement liées (et le sont toujours : cf. baclofène, viagra … ) Claude Monneret ajoute : la mise en équation préalable de toute recherche comme cela se pratique de plus en plus en milieu industriel et universitaire est un frein à l’innovation

Dirigeants, acceptez l’incertitude et adoptez la sérendipité

Pour être un bon dirigeant, acceptez l’incertitude !

Au sommet Think global d’IBM à New York, le directeur du MIT Media Lab Joichi Ito a invité les dirigeants à adopter la sérendipité.

Extraits d’un article de Andrew Nusca traduit sur le site smartplanet.fr  (vous pouvez consulter l’article initial 

« Les dirigeants sont surévalués. » C’est sur ces mots que Joichi Ito, directeur du MIT Media Lab, a commencé sa présentation au sommet mondial des dirigeants Think global d’IBM à New York, déclenchant les rires et peut-être le courroux de quelques détenteurs de MBA.

Les exemples de Mozilla (Firefox) et Wikipédia : « L’open source est intéressant parce que les personnes décident de ce qu’elles veulent faire », a-t-il souligné (…) « Nous pensons que ce qui gouverne le monde, c’est l’intérêt personnel éclairé. C’est faux: en réalité, c’est la collaboration. » À Wikipédia, a-t-il indiqué, la communauté pousse ses membres vers des rôles de dirigeant. Ils ne les cherchent pas activement, comme le font les titulaires de MBA une fois leur diplôme obtenu. « L’idée, c’est de s’assurer que les personnes sont sensibles les unes aux autres, et de laisser cette diversité exploser. » C’est pourquoi à Wikipédia des juges fédéraux passent leurs week-ends à rédiger du code avec des mordus d’informatique. « Vous ne pourriez jamais les convaincre de le faire, même en les payant », a-t-il commenté en souriant …

Accepter le chaos mais ne jamais être totalement satisfait : Le monde est majoritairement incontrôlable et compliqué, constate Joichi Ito. Les jeunes acceptent le chaos, mais à mesure qu’ils prennent de l’âge, ils sont réduits à produire, protéger et accumuler, au lieu de continuer à apprendre. « Il faut enseigner à la nouvelle génération ce mystère, cette merveille », préconise-t-il. « C’est la clé pour vivre dans ce monde: ne jamais être totalement satisfait. » Les adultes ne doivent pas avoir peur du changement, assure Joichi Ito. Ils doivent au contraire retrouver cette intrépidité propre aux enfants. « Je ne crois pas aux plans. Je ne peux me concentrer que sur le court terme. C’est pourquoi j’ai quitté quelques-unes des meilleures universités d’Amérique. » Tout commence par l’éducation, notamment une éducation guidée par l’intérêt. Prenez un ingénieur et un designer: ils sont rarement d’accord. Ils se disputent sur la théorie et ne parviennent pas à comprendre la façon dont l’autre voit le monde. Mais si vous leur donnez un projet physique à mener? Que se passe-t-il alors? « Les choses deviennent un peu moins personnelles », estime Joichi Ito. « Vous créez des choses et vous les laissez itérer. Parfois, vous vous trompez, mais vous vous servez de vos erreurs pour évoluer. »

Au Media Lab, Joichi Ito ne recrute que des enseignants qui peuvent créer des choses. L’idée est de réduire les disputes et d’augmenter le flux de solutions. « Il faut plus d’argent pour trouver comment planifier quelque chose que pour l’essayer », constate-t-il. « Vous ne pouvez pas vous en remettre au hasard ou à la chance si vous planifiez tout. » C’est pourquoi les enfants en apprennent davantage sur le rôle de dirigeant en lançant des raids dans le jeu multijoueur en ligne World of WarCraft qu’en lisant des études de cas d’entreprises. Cet apprentissage métaphorique est précisément la raison pour laquelle les étudiants en MBA ont souvent tendance à obtenir des scores médiocres à ce type de jeux: ils sont habitués à ce que les personnes fassent ce qu’on leur dise, explique Joichi Ito, et l’incertitude qui suit le moment qui n’arrive pas est ce qui les rend perplexes.

« Vous devez abandonner l’idée que vous pourrez tout comprendre sans exception. »

En tant que dirigeant, ne craignez pas le chaos. En revanche, cherchez des modèles pour être plus préparé à relever les défis, conseille Joichi Ito. « Lorsque vous avez une crainte quelle qu’elle soit, c’est probablement la chose sur laquelle vous vous trompez », conclut Joichi Ito.

Classifications de sérendipité

Classifications de sérendipité

Pourquoi classer ?

Les livres et les sites Internet recensent de nombreux cas de sérendipité. Ceux-ci sont tellement nombreux et divers qu’il vient naturellement un besoin de les classer.

Plusieurs auteurs proposent des classifications ou des typologies de cas de sérendipité. Chacune répond à un besoin spécifique … Je recense ici quelques exemples (pour plus de détails, je vous  renvoie aux auteurs) et je propose une typologie adaptée à une réflexion utile à la créativité et à l’innovation en entreprise.

Un classement pour montrer :

  • Pour décrire, citer, montrer les multiples manifestations du phénomène « d’effet Serendip », il est utile de classer une grande quantité de cas triés par leur sphère d’application. Ce type de classement est intéressant si l’on cherche l’impact de la sérendipité dans différents domaines d’activité, quelle qu’en soit l’origine, ou la manifestation.
  • L’article « Liste des découvertes et inventions liées au hasard », Wikipedia, recense ainsi réparti 177 cas en 6 domaines (tels que découvertes, chimie, physique, produits alimentaires, … eux-mêmes décomposés en 28 catégories (par exemple, la catégorie « physique » se décompose en « classique », « physique nucléaire », « nanotechnologies », « autres découvertes »)

Un classement pour comprendre :

  • Regrouper des cas à l’aide de ce qui semble être la cause (ou les circonstances) de leur manifestation, offre le grand intérêt de pouvoir travailler la compréhension de ce phénomène. Est-il possible d’en déduire des facteurs favorables ? Ces classements permettront-ils de déterminer, au delà  des circonstances favorables, des outils qui stimuleraient les possibilités créatrices…
  • Fernand Lot, écrivain français (1956) cité par Pek van Andel (« De la sérendipité », p113) proposait 16 types de sérendipité tels que « fait d’observation banale », « fait d’observation singulière »,…, « expérience fortuite s’ajoutant à une expérience en cours », … (voir en fin d’article)
  • Pek van Andel propose une classification du même style, en 40 types (dans l’ouvrage « De la sérendipité », il classe ainsi la description de plus de 130 cas. Exemple de types : « observation surprenante liée à une comparaison », « observation surprenante occasionnée par un contrôle », « observation surprenante faite par A et expliquée par B », … etc. (voir en fin d’article)

Un classement pour l’entreprise :

  • Jean-Louis SWINERS (www.serendipite-strategique.com) propose 4 grands types de sérendipité stratégique pour l’entreprise (d’autres types pouvant regrouper des manifestations de sérendipité dans d’autres domaines tels que l’archéologie, l’art, ou la vie courante … ). Ces quatre types sont :
  1. SERENDIPITE 1 : Fait de trouver (découvrir, inventer) par hasard, par chance ou par accident autre chose et parfois tout autre chose et même parfois le contraire de ce que l’on cherchait (et de trouver en l’état) ; ET DE SE RENDRE COMPTE DE SON INTÉRÊT OU DE SON IMPORTANCE.
  2. SERENDIPITE 2 : Fait de trouver (découvrir, inventer) quelque chose que l’on cherchait (objet, solution, etc.) mais, à la suite d’un accident plus ou moins malheureux ou d’une erreur, par un moyen imprévu ; ET DE S’EN RENDRE COMPTE.
  3. SERENDIPITE 3 : Fait de trouver par hasard, par accident ou par chance une application imprévue à quelque chose ; ET DE S’EN RENDRE COMPTE.
  4. SERENDIPITE 4 : Faculté de trouver par accident, hasard ou chance l’idée d’une innovation.

Un classement pour stimuler créativité et innovation en entreprise :

  • Je propose une classification simple et claire dont l’objectif est de favoriser la compréhension de survenance du phénomène, l’identification des facteurs de succès et des freins. Ce travail a permis de construire une approche d’outils de créativité et d’accompagnement de l’innovation … (pour davantage d’informations : « coaching de sérendipité »©)

Cette classification répartit les cas de sérendipité en 6 types :

  • Type A : … en cherchant autre chose
  • Type B : … suite à une erreur ou par maladresse
  • Type C : … par nécessité ou par contrainte
  • Type D : … par l’attention portée aux clients
  • Type E : … par analogie, en observant autre chose
  • Type F : … en ne cherchant rien

Chacun de ces types, en analysant des cas de sérendipité s’y rattachant, permet de déterminer des facteurs de succès, et de construire des solutions de formation, de conseil et d’accompagnement pour le management. Ces solutions, originales, et personnalisables, permettront de tirer le meilleur profit de la sérendipité, car, comme le disait Pasteur, « le hasard ne favorise que les esprits préparés ».

La classification de Fernand LOT

Fernand LOT est cité (page 113) par Pek van Andel et Danièle BOURCIER dans le livre « De la sérendipité dans la science, la technique, l’art et le droit. Leçons de l’inattendu » (Edition l’Act Mem, 2009).

Source des auteurs : F LOT, Les jeux du hasard et du génie, le rôle de la chance dans la découverte, Paris, Librairie Plon, 1956, p. 219-220.

Voici les 16 types de sérendipité de Fernand LOT :

  1. Fait d’observation banale
  2. Fait d’observation singulière
  3. Expériences multipliées au hasard
  4. Expériences entreprises en vue d’un certain objectif et qui conduisent à un tout autre résultat
  5. Expérience fortuite s’ajoutant à une expérience en cours
  6. Expérience recommencée non intentionnellement dans des conditions différentes
  7. Expérience intentionnellement recommencée par cause d’incident technique
  8. Expérience réussie par mégarde
  9. Expérience réussie par négligence
  10. Expérience réussie par erreur
  11. Expérience réussie par zèle fantaisie
  12. Expérience réussie par trop de hâte
  13. Expérience réussie par manque d’un accessoire
  14. Expérience réussie par hypothèses inexactes
  15. Expérience réussie par une déconvenue
  16. Expérience réussie par le moindre incident qui déclencha l’intuition

La classification de Pek van Andel et Danièle Bourcier

Dans les livres « De la sérendipité dans la science, la technique, l’art et le droit. Leçons de l’inattendu » (Edition l’Act Mem, 2009) et « La Sérendipité, le hasard heureux » (Edition Hermann, 2011), les auteurs nous proposent une classification en 40 types. Même si je pense que cette classification est difficile à utiliser telle quelle, elle offre une grande richesse de description des différents cas de sérendipité.

Pour davantage de détails, de nombreux exemples détaillés, je recommande fortement la lecture de ces deux ouvrages : ils sont très complets et passionnants …

Voici la liste des 40 types de sérendipité :

  1. Observation surprenante suivie d’une abduction correcte
  2. Répétition de la même observation surprenante
  3. Plusieurs observations surprenantes et différentes d’un même phénomène
  4. Observation surprenante d’un phénomène analogue dans un même contexte
  5. Observation surprenante d’un phénomène analogue hors du contexte
  6. Observation surprenante dans la nature vivante appliquée à la technique : bionique
  7. Bionique inversée : la technique aide à comprendre la nature
  8. Observation surprenante d’une analogie dans la vie quotidienne
  9. Observation surprenante grâce a un nouvel instrument ou appareil
  10. Observation surprenante liée à une comparaison
  11. Observation surprenante occasionnée par un contrôle
  12. Observation surprenante faite par A et expliquée par B
  13. Confirmation accidentelle d’une prédiction théorique
  14. Deux observations différentes faites par des chercheurs indépendants
  15. L’erreur magistrale
  16. Observation surprenante faite par un chercheur grâce à l’erreur de son assistant
  17. Malheur sublime
  18. D’un effet secondaire non voulu a un effet primaire voulu
  19. D’un sous-produit secondaire à un produit primaire (spin-off)
  20. L’expérience naturelle
  21. L’usage alternatif et imprévu
  22. Une hypothèse fausse mais fertile
  23. La trouvaille inversée
  24. L’absence d’hypothèse
  25. Tests scientifiques d’un folklore surprenant
  26. Observation surprenante faite par un animal, un enfant ou un étudioant naïf
  27. Rencontre accidentelle entre deux ou plusieurs chercheurs
  28. Brouillage
  29. Une anomalie quantitative ou « la méthode des résidus »
  30. Réaction au manque ou à la rareté
  31. Occasion, improvisation, émergence
  32. Interruption du travail
  33. Le jeu
  34. Blague, farce
  35. Illumination subite, intuition, rêve, « hasard intime »
  36. Révolution imprévue
  37. Non sérendipité présentée comme sérendipité
  38. Sérendipité fabriquée mais présentée comme authentique
  39. Sérendipité cachée par le créateur même
  40. Sérendipité réelle mais non perçue par le chercheur

Innovez ! Une injonction des parties prenantes

Innovez ! Une injonction des parties prenantes :

Dans le monde économique, la pression est forte, les difficultés importantes … Concurrence ? Mondialisation?

La pression concurrentielle n’est pas nouvelle, elle a toujours obligé les entreprises à s’adapter et les managers y sont formés dans les écoles. La mondialisation n’est pas, non plus, un phénomène nouveau : elle est même, au XVème siècle, la raison du financement des bateaux de Christophe COLOMB, puis de VASCO DE GAMA, après les expéditions de MARCO POLO ! Le management devrait y être préparé … Ne serait-ce pas la difficulté d’innover sans cesse que révèlent ces justifications ?

La montée récente des concepts de développement durable et de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) contraint l’entreprise (et les hommes et les femmes qui la dirigent et qui y travaillent) à ne plus répondre seulement à des impératifs comptables, ni seulement à des lois dites d’offre et de demande. Les anglo-saxons disent qu’elle ne doit plus se préoccuper uniquement des shareholders (actionnaires) mais des stakeholders (traduit en français par « parties prenantes », beaucoup moins expressif).

  • Le mot stakeholders est construit par analogie avec shareholders (share = action /  stake = intérêt). Les stakeholders ou parties prenantes représentent l’ensemble des personnes ou organisations directement ou indirectement concernées par la marche d’une entreprise.

S’adresser et répondre à l’ensemble des « parties prenantes » signifie se préoccuper à la fois des actionnaires, des  investisseurs, des clients, des fournisseurs, des concurrents, des employés, des partenaires, des pouvoirs publics, des collectivités territoriales, des associations, des ONG, des médias, etc., c’est à dire de tous ceux (personnes physiques ou morales) qui peuvent être concernés, de près ou de loin par l’entreprise… Et l’on sait bien que parmi tous ces « intérêts » nombre d’entre eux sont  parfaitement incompatibles.

L’innovation et le changement, absolument nécessaires, ne sauraient donc se limiter à de nouveaux produits ou services, ni à de nouveaux marchés ou segments de clients : tous les champs doivent être explorés pour, non seulement survivre, mais aussi améliorer la performance et la compétitivité.
La créativité doit s’exprimer dans toutes les directions…

Peter DRUCKER : les 7 sources d’innovation


L’inattendu, première source d’innovation

Il est clair que l’innovation et le changement sont nécessaires, conditions de différenciation, de dynamisme ou de survie. Il est clair également que nous ne parlons pas seulement d’innovation de produits (même si c’est sans doute le plus visible et le plus intéressant en communication) mais que c’est dans toutes les directions que créativité et innovation doivent s’exprimer.

Dès lors, il est intéressant de relire Peter DRUCKER et son classique « Les Entrepreneurs » (traduction française d’un des ses ouvrages phares au titre plus pertinent « Innovation and entrepreneurship »).

Dans cet ouvrage, DRUCKER décrit sept sources d’innovation :

  1. L’imprévu : la réussite, l’échec, l’événement extérieur inattendus
  2. La contradiction entre la réalité telle qu’elle est et telle qu’elle « devrait être » ou telle qu’on l’imagine
  3. L’innovation qui se fonde sur les besoins structurels
  4. Le changement qui bouleverse la structure de l’industrie ou du marché et prend tout le monde au dépourvu
  5. Les changements démographiques
  6. Les changements de perception, d’état d’esprit et de signification
  7. Les nouvelles connaissances, scientifiques ou non

Un peu plus loin, DRUCKER précise que l’ordre dans lequel ces différentes sources sont citées puis étudiées n’est pas arbitraire : elles  sont classées par ordre décroissant de fiabilité et de prévisibilité.

Il précise :

Malgré tout l’éclat, tout le caractère ostensible et important de l’innovation scientifique, c’est en réalité la forme la moins fiable et la moins prévisible. A l’inverse, l’analyse discrète et on ne peut plus banale des signes de changement, tels que le succès ou l’échec imprévu, présente assez peu de place à l’incertitude. Les innovations qui en sont issues offrent habituellement le plus court délai entre le démarrage d’une affaire et l’obtention de résultats mesurables, qu’ils consacrent l’échec ou la réussite.

Le chapitre suivant (chapitre 3) de l’ouvrage est ainsi intitulé « PREMIERE SOURCE : L’IMPREVU », et comporte 3 parties : les succès imprévus, les échecs imprévus, les évènements imprévus.

Imprévu s’oppose à prévu. Mettre en avant le rôle et l’importance de l’imprévu aujourd’hui, alors que  l’entreprise consacre des efforts inouïs à vouloir tout maîtriser, et que l’on forme les managers avec des solgans tels que « gérer c’est prévoir », une lecture littérale de l’ouvrage de DRUCKER (en français) nous offre un magnifique paradoxe : prévoir et gérer (dans la continuité et le conformisme) ou accepter l’imprévu (première source d’innovation).

Dans le livre source,  “Innovation and entrepreneurship”, Peter DRUCKER utilise, à chaque fois, le mot “unexpected”, qu’il me semble alors préférable de traduire par inattendu.

Retenons alors que la source d’innovation à étudier en premier serait l’inattendu. Nous sommes incités à nous intéresser aux succès inattendus, aux échecs inattendus, aux évènements extérieurs inattendus, c’est à dire à la sérendipité, art de trouver quelque chose que l’on ne cherchait pas …

Il y a plusieurs façons d’être sensible à l’inattendu, on peut même le provoquer, dans un objectif de créativité. En étudiant la sérendipité, les différentes formes que peut revêtir ses manifestations, on peut, à l’aide de techniques simples, aller dans le sens de Peter DRUCKER, et ne pas oublier la célèbre phrase de Louis PASTEUR : « le hasard ne favorise que les esprits préparés » (il en est donc de même pour … la sérendipité!).