Conférence …

Le 12 décembre 2018 , j’ai participé aux conférences Vendée Talks 2018 organisées par LE CERA et St GAB . Voici le texte de ma contribution …

 

Provoquer l’avenir avec la Sérendipité Intentionnelle©

 

Je voudrais commencer par vous poser une question :

  • Aujourd’hui, .. ou ces derniers jours, … qu’est-ce que vous avez vécu .. de surprenant, d’inattendu, d’imprévu ?

Moi, je me pose cette question le plus souvent possible.

Parce que, depuis que je suis gamin , je suis fasciné par cette histoire que l’on m’a racontée , l’histoire d’un grand navigateur , au quinzième siècle , qui cherchait une nouvelle route pour les Indes et qui aurait découvert l’Amérique ! Et c’était totalement imprévu !

Peter Drucker, pape du management moderne, a consacré un livre à l’innovation. Il y décrit 7 sources d’innovation et il affirme que la première source d’innovation c’est justement l’imprévu  , l’inattendu.

Depuis , j’ai appris que cela s’appelle la Sérendipité ! La Sérendipité c’est le fait de trouver quelque chose que l’on ne cherchait pas.

Sé-ren-di-pi-té, le mot sonne un peu bizarre, mais il n’y en a pas d’autre. On parle quelque fois de hasard ,  de chance … mais la sérendipité c’est quelque chose de bien plus complexe et de bien plus riche que seulement du hasard ou de la chance.  Quelque chose qui a à voir avoir l’inattendu, l’imprévu, avec l’inconnu. …

Il y a un peu plus de soixante ans, à Marcq-en-Baroeul, dans l’usine Delespaul-Havez, on faisait des caramels. Les responsables ont eu l’idée d’associer le cacao et le caramel … juste parce qu’ils avaient un surplus de cacao. Une des machines de l’usine s’est déréglée, et les caramel sont sortis en barre , des caramels en barre : ils avaient créé à la fois le Carambar et  la machine à faire les Carambar … sans étude de marché, sans R&D, … surprenantinattendu, imprévu !.

Dans les années 60, chez 3M , un chercheur , Spencer Silver , travaillait à des adhésif « plus grands, plus résistants, plus forts » … il ne cherchait pas une colle qui ne colle pas !! et qui a pu , quelques années plus tard , donner le Post-It(c)  … surprenantinattendu, imprévu !.

Il existe des dizaines et des dizaines d’exemples célèbres : c’est l’histoire de la découverte de l’Amérique, du Brésil, de la pénicilline par Fleming, de la grotte de Lascaux.  C’est aussi le Velcro, le Kevlar, l’aspartame, le Nutella, le VTT, le camping-car, le combi Volkswagen, le nylon, le téflon, le four à micro-ondes, la tarte Tatin, …,  avec parfois une part de légende sans doute.

On trouve quelque chose en cherchant autre chose, on trouve par erreur, par maladresse, on trouve parce qu’il manque quelque chose (c’est l’innovation frugale) ou au contraire parce qu’il y en a trop, on trouve en observant la nature (c’est le bio mimétisme), on trouve en écoutant et en observant les salariés, les clients, et on peut même quelquefois trouver sans chercher !

Ce qui me plait dans la sérendipité , c’est de  s’intéresser  à ce que l’on trouve ! Et ce qui est formidable, c’est que puisqu’il s’agit de découvertes , les temps d’étude, de recherche, de conception, de tests sont considérablement réduits …

Alors, pourquoi est-ce que l’on n’en parle pas davantage ?

C’est la première source d’innovation : combien d’heures de cours, combien d’heures d’entrainement au collège, au lycée ? pourquoi est-ce qu’on ne l’enseigne pas ?

Louis Pasteur a dit : « le hasard ne favorise que les esprits préparés »

Moi j’avais bien l’intention d’être un esprit préparé … je travaille sur ce concept depuis plusieurs années… et je m’entraine pour développer et encourager une posture particulière …

Pourquoi et comment peut-on se préparer à l’imprévu, à l’inattendu ?

Ce que je propose, c’est d’apprivoiser l’inconnu , d’apprécier l’imprévu … et, surtout, d’en faire quelque chose.

Oui, parce que j’ai appris que l’on m’avait raconté des bêtises :

Christophe Colomb n’a jamais , jamais découvert l’Amérique … il est bien arrivé du côté des Antilles en octobre 1492, mais jusqu’à sa mort, 14 ans plus tard, il a toujours proclamé être arrivé aux Indes … comme prévu ! parce que c’est ce qu’il cherchait ! ce qu’il avait prévu et qu’il ne pouvait pas s’en détacher.

J’ai un contre-exemple : dans les années 90 , les chercheurs des laboratoires Pfizer travaillaient sur un médicament pour traiter une maladie cardiaque, l’angine de poitrine … le médicament était en test auprès de groupes de femmes et d’hommes … et là une partie de la population masculine a fait état d’effets secondaires imprévus … Et c’est ainsi que les chercheurs ont su qu’ils avaient trouvé un médicament contre l’impuissance, et que Pfizer a gagné beaucoup d’argent, avec le Viagra !  Ça peut paraitre évident aujourd’hui, mais on peut très bien imaginer que ce n’était pas forcément facile pour les chercheurs d’abandonner leur piste première, de peut-être confier à d’autres les nouveaux développements, et que certains auraient pu préférer corriger les effets secondaires, ou documenter la notice  … « ce médicament peut provoquer, chez certains sujets de sexe masculin des effets secondaires indésirables, … . » !! …  et bien non , ils ont eu plus de lucidité que Christophe Colomb !

C’est pourquoi, après ma question «  qu’est-ce que j’ai vécu de surprenant, inattendu, imprévu … » je vous propose quatre autres questions essentielles:

  1. Qu’est ce qui s’est passé ? en détail et en détail
  2. Qu’y avait-il de positif ? sinon ça m’intéresse peu, c’est un choix
  3. Qu’est-ce que cela m’apprend ?
  4. Et surtout : Qu’est-ce que je peux en faire ?

Et là , plus je pratique  ce petit exercice , et plus je transforme l’imprévu en saisie d’opportunités.

Et si j’en fais quelque chose, à partir de l’inattendu je fabrique de l’innovation.

Et si je le pratique souvent, j’en fais une posture du quotidien … Une posture qui permet une innovation de tous les instants, sur tous les sujets.

C’est ce que le sociologue Norbert Alter appelle L’innovation Ordinaire ! C’est une innovation ouverte, en particulier à ceux dont ce n’est pas le métier (R&D, marketing).

Ce n’est pas naturel

Pour la plupart d’entre nous, nous nous appuyons sur une éducation ( bien « cartésienne » et un peu binaire) et nous avons entendu le message  « Manager , c’est prévoir ».

De ce fait, face à l’imprévu nous développons au moins deux réflexes :

  • Premièrement , la crainte, la peur de l’inconnu
  • Et deuxièmement, c’est lié, la fameuse résistance au changement.

Et bien, grâce à sérendipité, avec un peu d’entrainement, on peut transformer cette énergie de « résistance au changement » en quelque chose qui serait plutôt de la souplesse, et qui se traduit par un réflexe positif : quel apprentissage, quelle innovation , y a-t-il à observer, à découvrir ?

Et je trouve dans la sérendipité tellement de richesse, je trouve ça tellement surprenant, tellement positif que je n’ai qu’une envie : en rencontrer plus souvent !

C’est ce que j’appelle la Sérendipité Intentionnelle :

La sérendipité Intentionnelle , c’est une posture qui favorise l’émergence de l’inattendu , le plus souvent possible !

C’est à la fois très simple et pas toujours facile à mettre en œuvre

Parce que la sérendipité intentionnelle, c’est un oxymore, c’est une posture en paradoxe:

  • Premièrement, du lâcher-prise et de l’humilité: accepter les faits, prendre le temps d’écouter, d’observer, de découvrir,
  • Et deuxièmement, en même temps, de l’action: mise en œuvre, développement, innovation.

Pour cela, je m’appuie sur une autre question , que nous pouvons partager :

Demain, dans les jours qui viennent, qu’est-ce que je vais faire, qu’est-ce que je vais mettre en œuvre, pour susciter la sérendipité …  pour rencontrer quelque chose de surprenant, d’inattendu, d’imprévu ? et, bien sûr, espérer pouvoir en faire ou en apprendre quelque chose.

Alors on peut se donner des petits exercices extrêmement simples … je pourrai aussi vous en proposer de plus sophistiqués , et d’autres que l’on peut jouer avec des équipes , notamment en entreprise…

Aussi , avant de vous quitter je voudrais illustrer par trois exemples très faciles , que chacun peut mettre en œuvre :

  1. Tout d’abord, l’avenir , ça commence tout à l’heure. Alors, tout à l’heure, en sortant des conférences, je vous propose d’échanger avec des personnes que vous ne connaissez pas … et plus particulièrement avec des personnes assez différentes de votre entourage habituel !
  2. Puis, dans les jours qui viennent, je vous propose de laisser une demi-journée, ou une journée, totalement vide sur votre agenda : rien de prévu … pour laisser place à l’imprévu.
  3. Et dans les mois qui viennent , je vous suggère de vous inscrire à toutes les soirées du CERA… même si , ou surtout si , le sujet est assez éloigné de vos préoccupations habituelles.

Et comme vous trouverez ça très riche, et très amusant, j’en suis sûr, vous chercherez comme moi d’autres astuces pour susciter le changement , trouver des solutions qui émergent  de l’inconnu et de l’inattendu.

Le thème de cette soirée c’est : La meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer !

De toutes façons on ne pourra pas prévoir cet avenir , de plus en plus complexe et incertain.

Mais surtout , à trop prévoir, on risquerait de pas se rendre compte que ce que l’on a trouvé c’est l’Amérique !

En complément de la créativité,  le travail sur la sérendipité nous apprend que cet avenir, cet inconnu qu’il nous faut apprivoiser , c’est surtout un réservoir incroyable d’opportunités à DECOUVRIR ! puis exploiter.

Et, pour susciter l’inattendu,  avec les outils de la sérendipité intentionnelle , je vous assure que l’avenir, c’est un inattendu que nous pouvons PROVOQUER !

Ma méthode pourrait tenir en quelques mots sur un Post-It :

  • Provoquer l’inattendu,
  • Observer
  • Utiliser

L’avenir commence dans quelques secondes … alors je vous laisse en vous proposant que nous devenions des PROVOCATEURS DE L’AVENIR !

Merci de votre attention,

Jean-Yves GERMAIN /  jy.germain@gmail.com

 

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Dirigeants, acceptez l’incertitude et adoptez la sérendipité

Pour être un bon dirigeant, acceptez l’incertitude !

Au sommet Think global d’IBM à New York, le directeur du MIT Media Lab Joichi Ito a invité les dirigeants à adopter la sérendipité.

Extraits d’un article de Andrew Nusca traduit sur le site smartplanet.fr  (vous pouvez consulter l’article initial 

« Les dirigeants sont surévalués. » C’est sur ces mots que Joichi Ito, directeur du MIT Media Lab, a commencé sa présentation au sommet mondial des dirigeants Think global d’IBM à New York, déclenchant les rires et peut-être le courroux de quelques détenteurs de MBA.

Les exemples de Mozilla (Firefox) et Wikipédia : « L’open source est intéressant parce que les personnes décident de ce qu’elles veulent faire », a-t-il souligné (…) « Nous pensons que ce qui gouverne le monde, c’est l’intérêt personnel éclairé. C’est faux: en réalité, c’est la collaboration. » À Wikipédia, a-t-il indiqué, la communauté pousse ses membres vers des rôles de dirigeant. Ils ne les cherchent pas activement, comme le font les titulaires de MBA une fois leur diplôme obtenu. « L’idée, c’est de s’assurer que les personnes sont sensibles les unes aux autres, et de laisser cette diversité exploser. » C’est pourquoi à Wikipédia des juges fédéraux passent leurs week-ends à rédiger du code avec des mordus d’informatique. « Vous ne pourriez jamais les convaincre de le faire, même en les payant », a-t-il commenté en souriant …

Accepter le chaos mais ne jamais être totalement satisfait : Le monde est majoritairement incontrôlable et compliqué, constate Joichi Ito. Les jeunes acceptent le chaos, mais à mesure qu’ils prennent de l’âge, ils sont réduits à produire, protéger et accumuler, au lieu de continuer à apprendre. « Il faut enseigner à la nouvelle génération ce mystère, cette merveille », préconise-t-il. « C’est la clé pour vivre dans ce monde: ne jamais être totalement satisfait. » Les adultes ne doivent pas avoir peur du changement, assure Joichi Ito. Ils doivent au contraire retrouver cette intrépidité propre aux enfants. « Je ne crois pas aux plans. Je ne peux me concentrer que sur le court terme. C’est pourquoi j’ai quitté quelques-unes des meilleures universités d’Amérique. » Tout commence par l’éducation, notamment une éducation guidée par l’intérêt. Prenez un ingénieur et un designer: ils sont rarement d’accord. Ils se disputent sur la théorie et ne parviennent pas à comprendre la façon dont l’autre voit le monde. Mais si vous leur donnez un projet physique à mener? Que se passe-t-il alors? « Les choses deviennent un peu moins personnelles », estime Joichi Ito. « Vous créez des choses et vous les laissez itérer. Parfois, vous vous trompez, mais vous vous servez de vos erreurs pour évoluer. »

Au Media Lab, Joichi Ito ne recrute que des enseignants qui peuvent créer des choses. L’idée est de réduire les disputes et d’augmenter le flux de solutions. « Il faut plus d’argent pour trouver comment planifier quelque chose que pour l’essayer », constate-t-il. « Vous ne pouvez pas vous en remettre au hasard ou à la chance si vous planifiez tout. » C’est pourquoi les enfants en apprennent davantage sur le rôle de dirigeant en lançant des raids dans le jeu multijoueur en ligne World of WarCraft qu’en lisant des études de cas d’entreprises. Cet apprentissage métaphorique est précisément la raison pour laquelle les étudiants en MBA ont souvent tendance à obtenir des scores médiocres à ce type de jeux: ils sont habitués à ce que les personnes fassent ce qu’on leur dise, explique Joichi Ito, et l’incertitude qui suit le moment qui n’arrive pas est ce qui les rend perplexes.

« Vous devez abandonner l’idée que vous pourrez tout comprendre sans exception. »

En tant que dirigeant, ne craignez pas le chaos. En revanche, cherchez des modèles pour être plus préparé à relever les défis, conseille Joichi Ito. « Lorsque vous avez une crainte quelle qu’elle soit, c’est probablement la chose sur laquelle vous vous trompez », conclut Joichi Ito.

Les aventures des trois princes de Serendip

Pour revenir aux sources de ce mot étrange, je recommande cet ouvrage qui vient de paraître, aux Editions MARCHAISSE : Les aventures des trois princes de Sérendip.

Mot de l’éditeur (extrait) : Oubliés depuis le XVIIIe siècle, ces contes n’ont rien perdu de leur charme. Mais l’identité de leur auteur, leur genèse et leur destin posthume soulèvent des questions non moins fascinantes. Dominique Goy-Blanquet, Marie-Anne Paveau et Aude Volpilhac nous invitent à redécouvrir ici l’oeuvre du chevalier de Mailly et à voyager avec elles en sérendipité, de la Perse à l’Italie, de l’Angleterre de Walpole à la philosophie des sciences, et d’Internet à l’art de trouver ce que l’on ne cherche pas.

Pour en savoir plus , cliquez sur l’image :

 

Classifications de sérendipité

Classifications de sérendipité

Pourquoi classer ?

Les livres et les sites Internet recensent de nombreux cas de sérendipité. Ceux-ci sont tellement nombreux et divers qu’il vient naturellement un besoin de les classer.

Plusieurs auteurs proposent des classifications ou des typologies de cas de sérendipité. Chacune répond à un besoin spécifique … Je recense ici quelques exemples (pour plus de détails, je vous  renvoie aux auteurs) et je propose une typologie adaptée à une réflexion utile à la créativité et à l’innovation en entreprise.

Un classement pour montrer :

  • Pour décrire, citer, montrer les multiples manifestations du phénomène « d’effet Serendip », il est utile de classer une grande quantité de cas triés par leur sphère d’application. Ce type de classement est intéressant si l’on cherche l’impact de la sérendipité dans différents domaines d’activité, quelle qu’en soit l’origine, ou la manifestation.
  • L’article « Liste des découvertes et inventions liées au hasard », Wikipedia, recense ainsi réparti 177 cas en 6 domaines (tels que découvertes, chimie, physique, produits alimentaires, … eux-mêmes décomposés en 28 catégories (par exemple, la catégorie « physique » se décompose en « classique », « physique nucléaire », « nanotechnologies », « autres découvertes »)

Un classement pour comprendre :

  • Regrouper des cas à l’aide de ce qui semble être la cause (ou les circonstances) de leur manifestation, offre le grand intérêt de pouvoir travailler la compréhension de ce phénomène. Est-il possible d’en déduire des facteurs favorables ? Ces classements permettront-ils de déterminer, au delà  des circonstances favorables, des outils qui stimuleraient les possibilités créatrices…
  • Fernand Lot, écrivain français (1956) cité par Pek van Andel (« De la sérendipité », p113) proposait 16 types de sérendipité tels que « fait d’observation banale », « fait d’observation singulière »,…, « expérience fortuite s’ajoutant à une expérience en cours », … (voir en fin d’article)
  • Pek van Andel propose une classification du même style, en 40 types (dans l’ouvrage « De la sérendipité », il classe ainsi la description de plus de 130 cas. Exemple de types : « observation surprenante liée à une comparaison », « observation surprenante occasionnée par un contrôle », « observation surprenante faite par A et expliquée par B », … etc. (voir en fin d’article)

Un classement pour l’entreprise :

  • Jean-Louis SWINERS (www.serendipite-strategique.com) propose 4 grands types de sérendipité stratégique pour l’entreprise (d’autres types pouvant regrouper des manifestations de sérendipité dans d’autres domaines tels que l’archéologie, l’art, ou la vie courante … ). Ces quatre types sont :
  1. SERENDIPITE 1 : Fait de trouver (découvrir, inventer) par hasard, par chance ou par accident autre chose et parfois tout autre chose et même parfois le contraire de ce que l’on cherchait (et de trouver en l’état) ; ET DE SE RENDRE COMPTE DE SON INTÉRÊT OU DE SON IMPORTANCE.
  2. SERENDIPITE 2 : Fait de trouver (découvrir, inventer) quelque chose que l’on cherchait (objet, solution, etc.) mais, à la suite d’un accident plus ou moins malheureux ou d’une erreur, par un moyen imprévu ; ET DE S’EN RENDRE COMPTE.
  3. SERENDIPITE 3 : Fait de trouver par hasard, par accident ou par chance une application imprévue à quelque chose ; ET DE S’EN RENDRE COMPTE.
  4. SERENDIPITE 4 : Faculté de trouver par accident, hasard ou chance l’idée d’une innovation.

Un classement pour stimuler créativité et innovation en entreprise :

  • Je propose une classification simple et claire dont l’objectif est de favoriser la compréhension de survenance du phénomène, l’identification des facteurs de succès et des freins. Ce travail a permis de construire une approche d’outils de créativité et d’accompagnement de l’innovation … (pour davantage d’informations : « coaching de sérendipité »©)

Cette classification répartit les cas de sérendipité en 6 types :

  • Type A : … en cherchant autre chose
  • Type B : … suite à une erreur ou par maladresse
  • Type C : … par nécessité ou par contrainte
  • Type D : … par l’attention portée aux clients
  • Type E : … par analogie, en observant autre chose
  • Type F : … en ne cherchant rien

Chacun de ces types, en analysant des cas de sérendipité s’y rattachant, permet de déterminer des facteurs de succès, et de construire des solutions de formation, de conseil et d’accompagnement pour le management. Ces solutions, originales, et personnalisables, permettront de tirer le meilleur profit de la sérendipité, car, comme le disait Pasteur, « le hasard ne favorise que les esprits préparés ».

La classification de Fernand LOT

Fernand LOT est cité (page 113) par Pek van Andel et Danièle BOURCIER dans le livre « De la sérendipité dans la science, la technique, l’art et le droit. Leçons de l’inattendu » (Edition l’Act Mem, 2009).

Source des auteurs : F LOT, Les jeux du hasard et du génie, le rôle de la chance dans la découverte, Paris, Librairie Plon, 1956, p. 219-220.

Voici les 16 types de sérendipité de Fernand LOT :

  1. Fait d’observation banale
  2. Fait d’observation singulière
  3. Expériences multipliées au hasard
  4. Expériences entreprises en vue d’un certain objectif et qui conduisent à un tout autre résultat
  5. Expérience fortuite s’ajoutant à une expérience en cours
  6. Expérience recommencée non intentionnellement dans des conditions différentes
  7. Expérience intentionnellement recommencée par cause d’incident technique
  8. Expérience réussie par mégarde
  9. Expérience réussie par négligence
  10. Expérience réussie par erreur
  11. Expérience réussie par zèle fantaisie
  12. Expérience réussie par trop de hâte
  13. Expérience réussie par manque d’un accessoire
  14. Expérience réussie par hypothèses inexactes
  15. Expérience réussie par une déconvenue
  16. Expérience réussie par le moindre incident qui déclencha l’intuition

La classification de Pek van Andel et Danièle Bourcier

Dans les livres « De la sérendipité dans la science, la technique, l’art et le droit. Leçons de l’inattendu » (Edition l’Act Mem, 2009) et « La Sérendipité, le hasard heureux » (Edition Hermann, 2011), les auteurs nous proposent une classification en 40 types. Même si je pense que cette classification est difficile à utiliser telle quelle, elle offre une grande richesse de description des différents cas de sérendipité.

Pour davantage de détails, de nombreux exemples détaillés, je recommande fortement la lecture de ces deux ouvrages : ils sont très complets et passionnants …

Voici la liste des 40 types de sérendipité :

  1. Observation surprenante suivie d’une abduction correcte
  2. Répétition de la même observation surprenante
  3. Plusieurs observations surprenantes et différentes d’un même phénomène
  4. Observation surprenante d’un phénomène analogue dans un même contexte
  5. Observation surprenante d’un phénomène analogue hors du contexte
  6. Observation surprenante dans la nature vivante appliquée à la technique : bionique
  7. Bionique inversée : la technique aide à comprendre la nature
  8. Observation surprenante d’une analogie dans la vie quotidienne
  9. Observation surprenante grâce a un nouvel instrument ou appareil
  10. Observation surprenante liée à une comparaison
  11. Observation surprenante occasionnée par un contrôle
  12. Observation surprenante faite par A et expliquée par B
  13. Confirmation accidentelle d’une prédiction théorique
  14. Deux observations différentes faites par des chercheurs indépendants
  15. L’erreur magistrale
  16. Observation surprenante faite par un chercheur grâce à l’erreur de son assistant
  17. Malheur sublime
  18. D’un effet secondaire non voulu a un effet primaire voulu
  19. D’un sous-produit secondaire à un produit primaire (spin-off)
  20. L’expérience naturelle
  21. L’usage alternatif et imprévu
  22. Une hypothèse fausse mais fertile
  23. La trouvaille inversée
  24. L’absence d’hypothèse
  25. Tests scientifiques d’un folklore surprenant
  26. Observation surprenante faite par un animal, un enfant ou un étudioant naïf
  27. Rencontre accidentelle entre deux ou plusieurs chercheurs
  28. Brouillage
  29. Une anomalie quantitative ou « la méthode des résidus »
  30. Réaction au manque ou à la rareté
  31. Occasion, improvisation, émergence
  32. Interruption du travail
  33. Le jeu
  34. Blague, farce
  35. Illumination subite, intuition, rêve, « hasard intime »
  36. Révolution imprévue
  37. Non sérendipité présentée comme sérendipité
  38. Sérendipité fabriquée mais présentée comme authentique
  39. Sérendipité cachée par le créateur même
  40. Sérendipité réelle mais non perçue par le chercheur

Miser sur l’imprévu

Miser sur l’imprévu (Véronique BOUCHARD, Thierry PICQ, Ed° Gualino, 2005)

4ème de couverture :

Ce livre est consacré à la vie cachée des entreprises. Il nous fait prendre conscience de l’omniprésence, de l’importance, mais aussi de la grande richesse de l’imprévu dans leur fonctionnement et leur évolution.

Les entreprises sont, en effet, le siège d’une multitude de phénomènes « émergents » – idées, initiatives locales, projets autonomes, expérimentations diverses – qui échappent aux orientations stratégiques et aux procédures définies par les dirigeants mais qui jouent un rôle crucial dans les processus d’innovation et de renouvellement stratégique. Etre ouvert à l’imprévu et être capable d’en tirer parti est maintenant un avantage concurrentiel indéniable.
Après avoir démontré l’importance des phénomènes émergents, les auteurs nous expliquent, démonstrations pratiques à l’appui sous la forme de mini-cas, comment et par quels moyens les dirigeants peuvent « miser sur l’imprévu ». Ils dressent un bilan réaliste des pratiques du « management de l’émergence » en insistant sur les changements que ce modèle impose en termes de philosophie managériale et de style de leadership.

Les auteurs :

Véronique Bouchard et Thierry Picq enseignent tous deux à l’EM Lyon. Forts d’une longue expérience de conseil, ils aiment aborder avec pragmatisme et clarté les sujets les plus complexes et s’intéressent aux articulations entre organisation établie et initiative individuelle, changement induit et changement émergent, qu’ils abordent à partir de leur discipline première : la stratégie pour Véronique Bouchard et le management pour Thierry Picq.

L’imprévu ou la science des objets trouvés

L’imprévu ou la science des objets trouvés (Jean JACQUES Ed° Odile Jacob, 1990)

4ème de couverture :

Jean JACQUES, chimiste inspiré, écrivain amusé, se fait ici le chantre débonnaire de cet esprit de disponibilité qui permet les hasards heureux de la recherche, les trouvailles expérimentales, les bonheurs de rencontre. Historien de la chimie à l’érudition pétillante et joviale, il nous convie à assister à certaines de ces découvertes inattendues, se joue de toutes les tentatives pour prévoir ou prédire l’avenir, préférant s’en remettre à la « soif d’errer à la rencontre de tout » qui déjà inspirait André Breton.

Eloge de l’imprévu, ce livre alerte témoigne de ce qui fait l’esprit de la recherche expérimentale et de ces moments où, « tout sentiment de durée aboli dans l’enivrement de la chance, un très fin pinceau de feu dégage ou parfait comme rien autre le sens de la vie »

Jean JACQUES est l’auteur en particulier des « Confessions d’un chimiste ordinaire »

Innovez ! Une injonction des parties prenantes

Innovez ! Une injonction des parties prenantes :

Dans le monde économique, la pression est forte, les difficultés importantes … Concurrence ? Mondialisation?

La pression concurrentielle n’est pas nouvelle, elle a toujours obligé les entreprises à s’adapter et les managers y sont formés dans les écoles. La mondialisation n’est pas, non plus, un phénomène nouveau : elle est même, au XVème siècle, la raison du financement des bateaux de Christophe COLOMB, puis de VASCO DE GAMA, après les expéditions de MARCO POLO ! Le management devrait y être préparé … Ne serait-ce pas la difficulté d’innover sans cesse que révèlent ces justifications ?

La montée récente des concepts de développement durable et de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) contraint l’entreprise (et les hommes et les femmes qui la dirigent et qui y travaillent) à ne plus répondre seulement à des impératifs comptables, ni seulement à des lois dites d’offre et de demande. Les anglo-saxons disent qu’elle ne doit plus se préoccuper uniquement des shareholders (actionnaires) mais des stakeholders (traduit en français par « parties prenantes », beaucoup moins expressif).

  • Le mot stakeholders est construit par analogie avec shareholders (share = action /  stake = intérêt). Les stakeholders ou parties prenantes représentent l’ensemble des personnes ou organisations directement ou indirectement concernées par la marche d’une entreprise.

S’adresser et répondre à l’ensemble des « parties prenantes » signifie se préoccuper à la fois des actionnaires, des  investisseurs, des clients, des fournisseurs, des concurrents, des employés, des partenaires, des pouvoirs publics, des collectivités territoriales, des associations, des ONG, des médias, etc., c’est à dire de tous ceux (personnes physiques ou morales) qui peuvent être concernés, de près ou de loin par l’entreprise… Et l’on sait bien que parmi tous ces « intérêts » nombre d’entre eux sont  parfaitement incompatibles.

L’innovation et le changement, absolument nécessaires, ne sauraient donc se limiter à de nouveaux produits ou services, ni à de nouveaux marchés ou segments de clients : tous les champs doivent être explorés pour, non seulement survivre, mais aussi améliorer la performance et la compétitivité.
La créativité doit s’exprimer dans toutes les directions…

Peter DRUCKER : les 7 sources d’innovation


L’inattendu, première source d’innovation

Il est clair que l’innovation et le changement sont nécessaires, conditions de différenciation, de dynamisme ou de survie. Il est clair également que nous ne parlons pas seulement d’innovation de produits (même si c’est sans doute le plus visible et le plus intéressant en communication) mais que c’est dans toutes les directions que créativité et innovation doivent s’exprimer.

Dès lors, il est intéressant de relire Peter DRUCKER et son classique « Les Entrepreneurs » (traduction française d’un des ses ouvrages phares au titre plus pertinent « Innovation and entrepreneurship »).

Dans cet ouvrage, DRUCKER décrit sept sources d’innovation :

  1. L’imprévu : la réussite, l’échec, l’événement extérieur inattendus
  2. La contradiction entre la réalité telle qu’elle est et telle qu’elle « devrait être » ou telle qu’on l’imagine
  3. L’innovation qui se fonde sur les besoins structurels
  4. Le changement qui bouleverse la structure de l’industrie ou du marché et prend tout le monde au dépourvu
  5. Les changements démographiques
  6. Les changements de perception, d’état d’esprit et de signification
  7. Les nouvelles connaissances, scientifiques ou non

Un peu plus loin, DRUCKER précise que l’ordre dans lequel ces différentes sources sont citées puis étudiées n’est pas arbitraire : elles  sont classées par ordre décroissant de fiabilité et de prévisibilité.

Il précise :

Malgré tout l’éclat, tout le caractère ostensible et important de l’innovation scientifique, c’est en réalité la forme la moins fiable et la moins prévisible. A l’inverse, l’analyse discrète et on ne peut plus banale des signes de changement, tels que le succès ou l’échec imprévu, présente assez peu de place à l’incertitude. Les innovations qui en sont issues offrent habituellement le plus court délai entre le démarrage d’une affaire et l’obtention de résultats mesurables, qu’ils consacrent l’échec ou la réussite.

Le chapitre suivant (chapitre 3) de l’ouvrage est ainsi intitulé « PREMIERE SOURCE : L’IMPREVU », et comporte 3 parties : les succès imprévus, les échecs imprévus, les évènements imprévus.

Imprévu s’oppose à prévu. Mettre en avant le rôle et l’importance de l’imprévu aujourd’hui, alors que  l’entreprise consacre des efforts inouïs à vouloir tout maîtriser, et que l’on forme les managers avec des solgans tels que « gérer c’est prévoir », une lecture littérale de l’ouvrage de DRUCKER (en français) nous offre un magnifique paradoxe : prévoir et gérer (dans la continuité et le conformisme) ou accepter l’imprévu (première source d’innovation).

Dans le livre source,  “Innovation and entrepreneurship”, Peter DRUCKER utilise, à chaque fois, le mot “unexpected”, qu’il me semble alors préférable de traduire par inattendu.

Retenons alors que la source d’innovation à étudier en premier serait l’inattendu. Nous sommes incités à nous intéresser aux succès inattendus, aux échecs inattendus, aux évènements extérieurs inattendus, c’est à dire à la sérendipité, art de trouver quelque chose que l’on ne cherchait pas …

Il y a plusieurs façons d’être sensible à l’inattendu, on peut même le provoquer, dans un objectif de créativité. En étudiant la sérendipité, les différentes formes que peut revêtir ses manifestations, on peut, à l’aide de techniques simples, aller dans le sens de Peter DRUCKER, et ne pas oublier la célèbre phrase de Louis PASTEUR : « le hasard ne favorise que les esprits préparés » (il en est donc de même pour … la sérendipité!).

inventions et hasard (site l’internaute )

Le hasard fait parfois bien les choses. Voici 15 inventions qui n’auraient jamais vu le jour s’il n’avait pas mis son grain de sel. …

la suite sur le site l’internaute

http://www.linternaute.com/science/magazine/inventions-et-hasard/

Sérendipité et trouvailles

Il n’est pas nécessaire de connaître le mot sérendipité et le phénomène de la sérendipité pour faire des trouvailles ! Mais une certaine connaissance du mot, du phénomène, des types et des cas de sérendipité aide probablement à réagir de façon optimale quand on fait une observation étonnante

Pek Van ANDEL, Danièle BOURCIER (in De la sérendipidité … Leçons de l’inattendu, Ed° Act Mem)